董小英：我国平台巨头在C端表现不错 B端大大落后于美日德韩
由北京市经济和信息化局指导，北京信息化和工业化融合服务联盟、中国人民大学商学院主办的“中国企业数字化转型管理峰会”于2020年10月31日在北京举行。北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系教授董小英出席并演讲。
董小英表示，移动互联网时代，美国出现了五个平台巨头，中国出现了四个。中美的平台巨头主要是聚焦在消费类、社交媒体类，占到世界平台总量的90%，欧洲只占到4%。
但她强调，虽然我国企业在2C端表现不错，但是在2B端大大落后于美国、日本、德国、韩国，这也是为什么中国要大力发展工业物联网的原因。“这是未来的一个巨大的战略领域，这对中国整个制造业、实体经济发展至关重要”。
董小英：尊敬的各位领导，各位嘉宾，首先热烈祝贺人大商学院70年历史，祝贺智慧管理专业委员会的成立，这是一件非常好的事情。
今天我想跟大家分享，从传统企业的视角，数字化转型到底应该怎么做？因为中国的巨大的数字化转型空间，都是在传统企业上，今天想利用这个宝贵时间，跟大家分享我们在企业数字化转型当中的四个问题。
大家非常关注这次在十九届五中全会上，国家提出的一系列主要目标和主要任务，这对中国在2025年-2035年的国家战略当中，都是具有方向引领性，非常重要的国家战略重点。如果我们把这些任务进行解构，我们可以看到，其实数字化转型可以从多维度来助力国家这些战略目标的实现。
其实，数据化转型是一个非常重要的管理创新，过去在信息化管理当中，大多数中国企业用的是西方软件，但是我相信在新一轮的数字化转型当中，中国企业会借助数字化的共聚合技术，以及一些创新理念和机制，来探索出解决中国未来发展问题的一些管理思想和成果。
这是从未来的角度来看，如果从人类文明的动态演化角度看，我们可以看到每一次文明超越，都是由数据、技术驱动的。不管是英国的第一次工业革命，由动力和纺织工业超越了农业文明，美国当年用国家信息基础设施计划超越了日本的制造体系全球竞争力。
现在市场经济的发展包括政治发展，是在一个十字路口上，我们讲今后全世界都会过渡到绿色文明。这次咱们也特别提到碳中和，这会对世界有重大的贡献。将来的供应链全部要绿色，每个能源使用、来源出处，是不是绿色的，都要有标记。通向未来的绿色文明之路，数字化是一个关键性的、战略性的通用技术。
刚才朱院长也提到了CPS的概念，既可以用在工厂里，作为一个微观的信息物理系统，我和我们的研究团队，也从一个系统的格局体系下，来研究从实体的空间到网络空间，以及在连接实体和网络空间中的系统的构建和能力构建问题。
这是一个全球性问题。包括美国和德国把CPS作为引领数字经济的十大技术之首。但是这个问题在国内的关注度还不是很高，这里面最重要的就是如何通过数字孪生，把我们的资产映射到网络空间，通过数字整合、演化，实际上也里面有大量的算力、算法，人工智能技术的应用，反过来优化我们对实体资源的使用和配置。
中国经济过去30年里，都着眼于实体资产，但是这个空间，我们可用的资源是有限的，所以中国要进入到世界，达到2035年的国家目标，必须要开发新的资源。这个资源是能够取之不尽用之不竭，而且还能够保护环境，青山绿水，实现这样一个循环。提供全要素生产率，这是大的战略格局和主赛道。
关键要素，一个是平台的构建，阿里是巨大的平台，有非常多的功能，但是在中国平台发展当中，可以看到移动互联网发展的时候，美国出现了五个平台的巨头，中国出现了四个，当然现在有更多了。中美的平台特别是在消费类、社交媒体类，占到世界平台总量的90%，欧洲只占到4%，但是尽管有这样的发展，我们也看到我们还是和世界有很大的差距。
虽然我们在2C端表现不错，但是我们在2B端，我们大大落后于美国、日本、德国、韩国，这是为什么中国要大力发展工业物联网，这是未来的一个巨大的战略领域，这对中国整个制造业、实体经济发展至关重要。
作为数字经济第二个要素，就是数据，我们可以看到，过去的十年，中国数据量增加是全世界最多的，而且我们很多全球影响力的平台企业在中国，像阿里，也是很大，怎么管理数据，以前商学院更多的是解决人财物问题，毛院长非常有战略眼光的，他也是信息系统领域国际知名的教授。如何开发管理数据资源？相信在这个领域无论在人才、知识体系、技术能力方面，我们有巨大的空白，我们这方面需要非常大的努力，去加速在这个方面的能力构建。
从我们对企业数字化转型当中，我认为整个循环，从数据采集到平台化，到流动、可视化，到数字服务、数据驱动、数据增值，如果有60%以上的中国企业具备了数据化驱动业务发展能力的话，就可以说中国的数字经济真正落到实处了，当然这里面需要很多的管理问题。
所以在这个大的背景下，我想企业，特别是传统企业来说，很重要的是数字化战略要明确，根据我们对中国企业研究的白皮书来看，中国企业的在数字化战略当中，从领先者、快速追赶者、缓慢采纳者和到犹豫者，犹豫者比例今年只有0.4%。
我这几年跑了几十家传统制造企业，我的研究重点也是在传统制造业上，希望探索出一条路径来，看看怎么让中国制造企业在这样一轮转型当中能够抓住机遇。好在我们现在已经有一些案例，能够找到一些摸索这些企业已经趟出的一条道路。
下面我讲能力构建，对于企业来说主要四个方面问题，当然并不一定很全面，恰恰是需要商学院教授们在这个领域继续拓展。环境压力、战略选择、路径选择、机制创新，从环境压力来看，对于传统的企业来说，今天的竞争环境不只来源于同业，更多的的是来源于异业，特别是数字孪生企业，就是互联网企业，尤其在市场端、客户端，实际上和传统制造企业来说形成竞争关系。
所以对于传统制造企业来说，他们的最大困难是什么，他们既要跟传统的同类企业竞争当中，能够做到卓越，同时必须要构建原有的企业当中，所不具备的能力，而这个能力恰恰是数字孪生企业特别擅长的。所以它是面临双层压力、双层挑战。
在这种背景下，我们讲传统制造业到底怎么来做自己的战略选择，影响未来，做路径探索。所以对于很多传统企业来说，今天他们的竞争门槛，被大大地提升了。所以他们不仅仅要和自己同类企业演化，还要和这种代表新型生产力和生产关系的这种新型企业来一起演化，所以它就需要加速去形成新能力、新格局的实现。我们在研究双元能力的时候，这个新能力更多的是一种探索的，应对一种激进式创新的。
对于互联网企业来说，他们有很多的优势，具有客户导向、数据驱动、创新迭代、平台建设这样一些新能力特征，而新能力特征恰恰是传统企业专注于原有的流程、原有的产品这方面所匮乏的。
对于传统企业来说首先要改变的是一个认知结构，在过去工业文明四百年，中国很多制造企业30年，甚至时间更长，它的认知结构已经是比较固化了，所以面临着新挑战，要重构以前大家谈的很多互联网思维。
除此之外，我们的制造体系、运营模式、组织管理、市场渠道，都是按照工业文明的特征，它的稳定性、它的持续优化、渐进式创新，进行架构。数字完成企业和原生企业，数字化进行新的演化，数字化转型就是黑箱，传统企业的数字化转型比互联网企业难的多。传统制造企业来说资产90%都是没有数字化的，设备互联，这些业务流程数字化是数字化重要基础，但是这些数字化解决局部问题，不能够把整个流程体系、整个企业管理要素全部数字化，数字完成企业天生就是用户手机上网一连接，资产基本上都是数字化的，难度更大，路更加艰辛，投入更大。
用以前投资于消费类互联网企业，做工业互联网不太可行。在这个过程当中，工业物联网企业面临的挑战就是怎么把它的设备对象、全过程以及整个规则数字化。最近跟飞机发动机企业进行交流，他说我们的生产过程很多不能数字化，高度复杂的，需要人工大量的隐性知识。特别是有些高度个性化的，对于人力要求也是很高的。所以工艺复杂性，决定了不可能在短时期内全面数字化，对这种艰难性必须要有全面评估。
传统企业在做数字化转型当中，最近对于自我定位，领先者企业、快速追随型企业、缓慢采纳者企业，尽管传统企业有这么多的困难，但是仍然有一批企业跨在领先者的地位上，他们是怎么能够走到时代的前面呢？尽管他们面临的困难和其他传统企业都是一样的，其中战略选择上非常重要。
数字化战略是企业全局战略的核心，数字化战略在企业发展当中到底基于什么地位，三种可能性，第一是核心，第二是和企业战略并行，第三是付诸于传统战略。所以我们可以看到橘黄色的企业都是基于领先者地位，他们在战略选择上的一个很鲜明的特征，就是数字化是战略核心，正是这些企业的战略选择，当然案例研究也证明了这一点，同时我们在实践当中，案例研究当中发现，传统制造业面对同业竞争、异业竞争有一些非常有智慧的做法。我们在研读国外的数字化转型论文当中，大家还是没有结论的探讨。
以美的为例，美的2012年开始启动数字化转型，但是它把企业战略叫产品领先、运营卓越、全球经营，企业战略12年基本上没有变，企业战略是解决同业竞争问题。但是怎么确保我的产品领先、运营卓越、全球经营呢？通过数字化战略，赋能企业战略，同时数字化战略帮助解决异业竞争问题，从管理信息系统到智能制造和智能产品，到全价值链的数字化，到今天的工业互联网，像客户的经营体系，用12年时间把整个运营体系数字化，从而具备了一个既能够在家电企业这种核心竞争力，同时又具备了数字时代竞争能力的过程，所以它是一个双战略驱动，同时达成了一个双目标。
在路径选择上，完成了美的和平安的案例，平安的研究也进入哈佛商业评论，哈佛案例，下一步我们要做海尔的研究，从美的案例，对于传统企业数字化，到底怎么来做，这个根据我们的研究，去找你的痛点和能力短板，让你的痛点和管理能力短板，来驱动数字化进程。所以数字化不是一个时髦的事情，或者是锦上添花的事情。而是解决企业在不同的发展阶段，不同的能力构建问题，从而把和数字原生企业所具备的能力的短板一条一条接上来。用十年的时间，当然这个过程要有巨大的投入，美的等于把它的其他投入，有些产业甚至砍掉，全力集中在数字化转型路径当中。数字化转型不是一条风口，实际上是一场没有尽头的马拉松。
平安也是十年前，意识到“云”将是未来空中的房地产，那个时候企业对“云”的看法不同，阿里非常有先进之明，平安意识到，未来“云”一定是核心的基础架构，当时平安集团容许试错，不容许错过，而且上不封顶的方式，举全公司之力，推动整个“云转型”。
有了“云转型”之后，通过解决内部信息、数据孤岛，信息互联互通，用上云模式，整个平台资源体系，通过平安打通。当时四千多万客户，今天可以到4亿多客户，而且从一个金融体系转型为一个科技企业，而且把触角伸到了车、房、医疗、健康、保险、金融几大领域。同时在这个平台上，为那些四五百家金融机构赋能，用科技能力输出，打造了巨大的商业平台。
海尔的数字化转型是在更深层面进行了组织的解构，形容为向日葵(3.840, 0.02, 0.52%)，在向日葵里面的葵花子就是四千多小微，市场小微、用户小微、研发小微、血液医疗小微、模具小微，解构以后，每个小微团体充分激发他们的这种创业热情，以及对于市场的响应能力，同时海尔通过打造一个巨大的工业互联网平台为这些小微来赋能，而且这个工业互联网平台是开放的，需要什么资源，我帮你组合。向日葵是围着太阳转，海尔这个平台围绕着客户转，这样就不会被市场所淘汰。
美的是一个阶梯模式，并不解构、改变组织原有体系，赋能已有的体系，当然也搭建数据平台，通过陀螺仪、水晶球这种数字看板来赋能所有的相关利益者，所以我叫做它实体固基、数字赋能。整个结构不变，但是用数字化手段赋能你。平安通过数字孪生，我在云中打造一个平安，把所有要素进行整合，然后通过任意门方式，用户从一个入口可以使用平安的所有服务。海尔通过向日葵模式，组织解构，在数字层面进行重构，重构一个商业生态，今年已经有三个小微上市了，未来发展还有很大的空间。
在这个过程当中，我们在对这些案例做了深度研究基础上，我们发现中国企业在数字化能力构建当中，实际上中间绿色企业是缓慢采纳中，这些企业无论在资金、人才项目，以及能力上和领先者、快速追赶者都起来存在很大的差距，相信商学院教育可以赋能这些企业家，让他们能够快速赶上。
同时我们发现传统企业在做数字化转型过程当中，必须要做六个方面创新，竞争机制、变革机制、激励机制、业务和技术融合、技术管理机制、商业模式机制。六个机制下面具体要做的事情提出了32个必须要做的事情，这样的话，来帮助传统企业家不知道从何入手，不知道这个过程到底会怎么样，这里面有哪些坑、哪些风险，通过这种有限研究，相信商学院的教授们在未来的研究当中会更多地构建这个知识体系，来助力中国企业，包括政府，包括医院来进行数字化转型。
数字化转型并不是一个时髦，而是需要理性，它的目标，原来我是六个目标，这次又总结了两点，思维方法不落伍，团队组合不陈旧，产品服务部淘汰，管理决策不犯错，价值运营不掉链，客户服务不传统，商业模式不翻车，生态伙伴不掉队。所以我相信在新一轮的虽然经济形势有很多困难，但是只要大家能够团结起来，产学研加上政府合力，中国企业一定会在数字化转型当中取得更大的成就。
这是我们关于数字化转型机制创新，明年北大出版社，我们还做了油气行业的数字化转型，我们还做了数字化转型白皮书，今年白皮书将会在12月上旬发布，到时候希望跟各位企业们来一起分享，我们也特别希望今后和我们的工信部、北京市国资委、毛院长、朱院长携起手来，知识共享，知识共创，大家团结起来，为未来的中国企业的数字化转型贡献我们微薄之力。
谢谢大家！
